Rouwen doe je maar in je eigen tijd.
Vandaag nam ik afscheid van een dierbare vriend. Meer dan 20 jaar heeft hij mijn wel en wee meegemaakt. Hij was getuige bij mijn huwelijk en we aten jarenlang wekelijks samen in onze stamkroeg. Hij was ook getuige van de ondergang van mijn huwelijk, 18 jaar later.
Zijn zoon hield een ontroerende speech over zijn vader. Over hoe deze zijn seksuele geaardheid nooit heeft kunnen accepteren, waardoor er jarenlang geen contact tussen hen is geweest. Zijn kind heeft op zijn beurt daardoor nauwelijks een opa gekend. Hij liet de pijn zien van het niet gekend zijn in je ware aard. Het verdriet dat daarmee gepaard gaat, werd gevoeld door alle aanwezigen.
Er werd gehuild, gelachen en gedronken op de dierbare. Oude contacten werden aangehaald en verhalen gedeeld. Zoals vaker gebeurt op begrafenissen. Het verdriet mocht er zijn. Ook ik liet mijn tranen gaan om alles wat was en niet meer is. Mijn gezin, het contact met mijn stiefdochters en hun vader, mijn ex-partner. Ik mis ook de vertrouwdheid van onze gezamenlijke vriendenkring.
Verdriet en rouw is een lastig thema in organisaties.
Medewerkers verliezen dierbaren door ziekte, dood of scheiding. Dit proces van verwerking kan jaren duren en heeft grote impact op je functioneren. En vervolgens op het team en de organisatie.
Ook reorganisatie, ontslag en verlies van collega’s zorgt voor verdriet bij de achterblijvers.
Veel verdriet blijft ongezien. Er is geen plaats voor heftige emoties op het werk. We gaan spastisch om met langdurig verdriet.
Leidinggevenden verwijzen vaak naar de bedrijfsarts.
Hallo, dit is wel je werk.
Organisaties moeten door en medewerkers gaan in de overlevingsstand.
Ze ontwikkelen strategieën om om te gaan met hun gevoelens van verdriet. Zij schamen zich of zien het als een teken van zwakte. Verdriet en rouw doe je maar in je eigen tijd. Er is eenvoudigweg weinig ruimte in organisaties om stil te staan bij wat er is.
Dit leidt tot wat ik noem, gestolde energie in een team of organisatie. Dit leidt vervolgens tot onuitgesproken irritaties, vermijdend gedrag, conflicten en ziekteverzuim. Dit zet de samenwerking onder druk.
Onlangs begeleidde ik een MT in het versterken van hun samenwerking en verbinding.
Zeker nu, in tijden van grote veranderingen in de organisatie, was er de noodzaak tot beter samenwerken. Verbondenheid is hierbij belangrijker dan ooit. Samen sterk in tijden van crisis.
Ik liet een scene zien uit de film Japanse levenslessen. Deze film volgt een jaar lang een basisschoolklas en hun meester Kanamori. Een kind komt na dagen van afwezigheid weer op school. Hij vertelt over het overlijden van zijn oma.
De meester geeft alle ruimte om dit verdriet te delen met de groep. Hij moedigt hen zelfs aan over hun eigen verlies te praten. Zo vertelt een meisje voor het eerst over de dood van haar vader, jaren geleden.
Ook de anderen durven hun verdriet te laten zien en al snel volgen er meer verhalen. Er worden tekeningen gemaakt en brieven en gedichten geschreven r voor de overledenen.
Er is ruimte voor rouw. Het delen maakt de groep sterk en veerkrachtig.
Japanse levenslessen http://youtu.be/umOHxEy1qig
Kortom: hoe ga je als team om met emoties? Is er ruimte voor verdriet en rouw? Mag de pijn er zijn? En hoe nemen we afscheid van elkaar? Welke vormen hebben we daarvoor? Zijn er rituelen voor afscheid en rouw in organisaties?
Geen verandering zonder afscheid, geen afscheid zonder emoties. Om verder te kunnen gaan na een ingrijpende verandering, als individu, team of organisatie, is stilstaan bij verlies, noodzakelijk.
Erkenning van je gevoelens, –welke ook- is de eerste stap tot het weer laten stromen van de energie. Dit leidt tot werkelijke verandering.
In het MT team werd het stil na het zien van de film. Een teamlid begon te huilen zonder precies te weten waarom. Een ander vertelde over haar kindwens en het verdriet dat dit niet ging gebeuren. En derde liep bijna weg. Het was in zijn cultuur not done om emoties te tonen, zeker niet als man. Verhalen kwamen los, over een zieke broer, de suïcide van een zus, een onvervulde kinderwens.
Het was een goede start om de dialoog aan te gaan.
Wat delen we wel of niet met elkaar? Hoe gaan we als om met emoties? Hoe spannend vinden we het om die te laten zien? Waar blokkeert het ons in de samenwerking? Draagt het bij aan de verbinding? Welke cultuurverschillen spelen hier ook?
Het maken van een emotiescan, -individueel en als team- gaf veel inzicht. Het het mogen laten zien van emoties bijdraagt aan hun verbondenheid en samenwerking. De energie stroomde weer.
Leiderschap, was de conclusie, is verantwoordelijkheid nemen voor wat er speelt. Niet alleen voor de inhoud, maar ook voor het proces. Dus ook voor emoties. Of het nu angst, blijheid, boosheid of verdriet is. Lachend namen we die dag afscheid van elkaar.
Judith Kayser stelt dat:
“….verwerking van verlies tijdens veranderingsprocessen een gezonde (re)actie is, geen teken van zwakte of ziekte, maar noodzaak om goed te kunnen
functioneren“. Judith Kayser: De Impact van rouw en verlies in (re)organisatie.
http://www.pyrosorganisatieontwikkeling.nl/attachments/article/45/De impact van verlies in (re)organisaties.pdf
Ook een team dat vastzit in een veranderingsproces?
Dat moeite heeft met spelende emoties?
Waardoor de samenwerking stagneert?
Benieuwd naar de emotiescan?
En hoe deze bijdraagt aan de hernieuwde flow van je team?
Neem contact op en ik ga graag in gesprek met je!
